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昨年末、１０年後になくなる仕事という切り口の記事
を見た事がありますが、今年に入りＷＥＢで１５年後に
なくなる仕事、２０年後になくなる仕事・・・と立て続けに
二匹目のどじょうに似た記事を発見しました。

そのうちの一つに、興味深い視点があり、２０年後の
ことなんて、本当は予測不能というものでした。

今から２０年前というとウィンドウズ９５が日本上陸
した時であり、当時は、iphoneも、googleもなく、
facebookやLINEは、原型さえありませんでした。

要は、学識者などの２０年後の予測は、世間話としては
興味深くとも、現実に経営者が経営を考える上では、
人口動向以外は、対して参考にならないということです。

確かに、社外の大きな環境変化は、ほとんど予測不能です。
一方、社内の変化による影響は、観察次第で予測可能です。

 

 例えば、ある部門の管理職がいて、もしその人が業界の
ことを熟知し、実績もあるとなればいかがでしょう？。

ＩＴソフトウエア業などを除けば、既に業界歴３０年などで、
５０代半ば～６０才前後ということが多いはずです。

仮に、その人が再来年に定年という段になってから動いた
として、同等以上の能力・実績を発揮できる人が、果たして
社内に育っているでしょうか？

もし、社外的な営業戦略や業績数字ばかりにとらわれると、
そういった社内的な組織戦略がおろそかになりがちです。

 

属人性や才能、人間関係に依存した業界で、代表的な
ものとして、最近、報道をにぎわせている芸能事務所という
ビジネスモデルがありますが、経営者が２代目になっても、
隆盛を続けているところは、まずありません。

一方で歌舞伎や茶道など、組織と仕組みが整っている
ところは、当代ごとで、多少の人気・技能の差はあれど、
世代を超えて脈々と受け継がれています。

大儲けだけなら、場当たり的に、たまたまスター（≒トップ
営業）が入社すれば可能かもしれませんが、長儲けするには、
体系こそが必要です。

それには、工夫や仕組みだけではなく、積みあがるまで
一定の時間がかかります。また、自分さえよければという
だけでなく、伝統や次世代への配慮なども重要になってきます。

　大きなこと、精緻なこと、容易に他社が真似できないことを
しようとするには、経営戦略でいうところの選択と集中だけ
では成り立たず、複数の要素がからみあってきます。

ゆえに、当面の今さえよければという思考ではなく、先ずは
長期と短期という２軸の思考が求められるのです。

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