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日本代表の女子サッカーのオリンピック予選が、敗退で
終了しました。

今回は、ふがいない試合ばかりでしたが、過去５年間は
同じメンバーで、アジア最強かつワールドカップで優勝
と準優勝各１回、オリンピックで銀メダルでした。

賞賛されこそすれ、非難されるいわれのない実績です。

ここまで急激な凋落を生んだ最大の原因は、試合レベル
では監督と選手にありますが、日本代表としての戦略
レベルにおいては、５年間同じメンバーかつ同じやり方
で勝てると考えたサッカー協会にこそあります。

その様は、中小企業における会社経営の縮図ともいえます。

 

会社経営や営業において、一度うまくいくやり方が
見つかると、大概の会社は、通用しなくなるまで、
同じやり方を続けるものです。

そして、それは短期的な経営では、正しいのです。

スポーツの場合は、同条件で行う上に、対戦相手が、
その詳細をつぶさに観察できるため、よほどの実力差
がないと、２～３年もすれば、その勝ちパターンは
通用しなくなり、必然的に新しいやり方を見つける
しかなくなります。

しかし、中小企業の場合、現場で具体的に何をやって
いるか外からは見えません。ゆえに、やり方を公表し
たり、市場環境が急変しない限り、競争優位は、数年
～時には１０年の長期に渡り持続する傾向にあります。

その期間は、お客様も現場の社員も、安心して仕事を
やれるようになりますが、会社組織としての生成発展
は、ほぼストップします。これは表と裏の関係です。
なぜなら、行動や結果を予測できるからこそ生まれる
予定調和だからです。

 

しかし、予定調和があるからこそ、お客様から言われた
ままにやるだけでは、その会社や仕事から受ける驚きや
発見は減ってきます。また、社員にしても、要求に一生
懸命答えればいいので、新たな業界動向や知識を主体的
に収集する意欲は減ってきます。

ただでさえ、１０才単位で比較すれば、年齢を経るごと
に、好奇心と向上心が減少する人が増える傾向がある
のに、それに一層輪をかけることになります。

これを防ごうとしても、人や組織の新陳代謝が少ない
中小企業では、外部環境から働きかける大きな施策は
打てません。かといって、手をこまねているわけにも
いきません。

ゆえに、経営者が内部環境で働きかけるしかありません。

さて、あなたの会社では、この数年、小さな範囲や
内容でいいので、社内で、何か新たな挑戦あるいは
試みをやりましたでしょうか？

何も毎月、新しいことをやる訳ではありません。
その頻度では悪影響すらでます。会社によっては、
１年おきでも、まだ間隔が短い場合すらあります。

しかし、数年間に渡り、同じことを同じレベルでやり
続けようとすれば、競争相手との勝負の結果がどうなる
かは、今回の日本女子サッカーが如実に表していると
いえるのです。

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